‘Nieuw elan’. Rutte IV bulkt ervan, volgens Mark Rutte. Prachtige term. Het woord elan stamt af van het Franse ‘élancer’, wat zoiets betekent als “krachtig vooruitwerpen”. Aandrijven, vrij vertaald. Ook wel benoemd als “bezield” of “geestdriftig”. Feitelijk predikt Mark leiden en regeren vanuit innerlijke passie en motivatie. Wie had dat gedacht?!
Of Mark en Sigrid ook practisen wat ze preachen, gaan de komende jaren uitwijzen. Zeker is dat de zeer uitdagende tijden waarin wij nu leven, vragen om leiderschap vanuit intrinsieke motivatie. Hoog tijd om het elan in jezelf te verbinden aan de leider die jij bent, kunt of wilt zijn.
Hoe ziet jouw leiderschap eruit, als je jouw belangrijkste Driving Forces de ruimte geeft? Ontdek het met de TTISI 12 Driving Forces Leiden met Elan Matrix.
Let op: het is onmogelijk om gedreven te worden door alle 12 principes die hieronder benoemd worden. Veel leiders herkennen er maximaal 4 als kenmerkend voor hun leiderschap. Voor een echt grondige, valide en gedegen analyse van jouw leiderschapsstijl maak je bijvoorbeeld de TTISI Persoonlijke Stijl en Motivatie Analyse (Gedrag en 12 Driving Forces). Nieuwsgierig? Klik hier!
Als leider hecht ik vooral waarde aan…
1. Kennis en onderzoek…
2. Ervaring, intuïtie en praktische kennis …
3. Rendement en win-win oplossingen…
4. Onbaatzuchtige taakvervulling…
5. Een holistische benadering…
6. De tastbare, concrete realiteit…
7. Dienstbaar zijn aan anderen…
8. Relaties opbouwen met specifieke mensen…
9. Invloed en bewegingsvrijheid…
10. Teamwork en saamhorigheid…
11. Kaders, visie en structuur…
12: Innovatie en verandering…
BEKIJK HIERONDER DE UITLEG VAN DE VERSCHILLENDE LEIDERSCHAPSVORMEN VANUIT DRIJFVEREN EN DOWNLOAD VERVOLGENS ONDERAAN DE BLOG HET E-BOOK: 'LEIDERSCHAP VANUIT DRIJFVEREN'!
1. Als Leider hecht ik vooral waarde aan kennis en onderzoek
TTISI noemt dit Onderzoekend Leiderschap
Onderzoekende Leiders vinden het belangrijk om beslissingen en acties te kunnen onderbouwen met feitelijke kennis en onderzoek.
Ze zijn altijd op zoek naar nieuwe inhoudelijke inzichten en verwachten dat teamleden up to date zijn en zich blijven ontwikkelen om het hoogst mogelijke kennisniveau te bereiken. Doelen realiseren die inhoudelijk complexe uitdagingen met zich meebrengen, is echt hun ding. Ze gedijen daarom het beste in een kennis- en onderzoeksgerichte organisatiecultuur.
2. Als Leider hecht ik vooral waarde aan ervaring, intuïtie en praktische kennis
TTISI noemt dit Functioneel Leiderschap
Functionele Leiders richten zich vooral op de praktijk. Wat is er hier en nu concreet nodig om een gegeven doel te realiseren? Ze durven te vertrouwen op hun ervaring, gevoel en leren al doende tijdens de uitvoering van een project.
Dit zijn kwaliteiten die zij ook stimuleren in hun teamleden. Ze vinden het leuk om te ‘pionieren’ en improviseren zonder over alle (theoretische) informatie vooraf te beschikken. Dit maakt dat ze zich thuis voelen in organisaties met een actie gerichte cultuur en hands-on mentaliteit.
3. Als Leider hecht ik vooral waarde aan rendement en win-win oplossingen
TTISI noemt dit Doelmatig Leiderschap
Doelmatige Leiders vertalen doelen graag naar concreet, meetbaar resultaat. Dat stelt hen in staat de balans tussen investering en rendement in de gaten te houden.
Ze richten zich op het verzilveren van zakelijke kansen en sluiten graag win-win overeenkomsten waar iedereen beter van wordt: zijzelf, het team, de organisatie, de klant. Een efficiënte omgang met budget en middelen helpt hen de financiële positie van de organisatie goed te managen. Doelmatige leiders passen daarom goed bij commerciële organisaties met een winstoogmerk.
4. Als Leider hecht ik vooral waarde aan onbaatzuchtige taakvervulling
TTISI noemt dit Belangeloos Leiderschap
Voor Belangeloze Leiders is het belangrijk dat projecten en taken tot een goed en volledig einde worden gebracht, ongeacht de inspanningen die dat soms vergt.
Zij kijken naar wat er gebeuren moet om een groter doel te bereiken waarvan het resultaat niet direct concreet en meetbaar hoeft te zijn. Zij zijn ruimhartig met hun tijd en energie als dat ten bate komt van bijvoorbeeld kwaliteit, imago, mogelijk toekomstig nut of voordeel voor team of organisatie, etc. Met hun taakgerichte focus en ijverige instelling floreren ze in een cultuur die niet persé winst gedreven is.
5. Als Leider hecht ik vooral waarde aan een holistische benadering
TTISI noemt dit Belevend Leiderschap
Voor Belevende Leiders is alles in een organisatie met elkaar verbonden. Ze kijken voorbij het zichtbare en gebruiken hun voelsprieten om ook het niet direct waarneem- of benoembare aandacht te geven.
Dat uit zich onder andere in hun focus op de balans, sfeer en onderstroom in de organisatie. Ze durven medewerkers uit te dagen problemen en situaties anders te ervaren; creatief en vanuit gevoel. Ze zetten thema’s als persoonlijke groei en ontwikkeling op de agenda. Organisaties die inzetten op zelfontplooiing, beleving en creativiteit passen hen als een handschoen.
6. Als Leider hecht ik vooral waarde aan de tastbare, concrete realiteit
TTISI noemt dit Nuchter Leiderschap
Nuchtere Leiders laten zich leiden door wat zij in het hier en nu feitelijk waarnemen in hun omgeving. Dat helpt om in hectische situaties en bij urgente of complexe problemen de focus gericht te houden op de oplossing.
Leiders die nuchter zijn ingesteld vertrouwen op een rationele waarneming van de zichtbare realiteit om problemen aan te pakken. Ze benoemen objectief wat er speelt en vertrouwen op ‘gezond boerenverstand’ en logica bij het vinden van een oplossing. Ze passen goed bij organisaties met duidelijke doelen, een concrete opdracht en de nodige actie en dynamiek.
7. Als Leider hecht ik vooral waarde aan dienstbaar zijn aan anderen
TTISI noemt dit Altruïstisch Leiderschap
Altruïstische Leiders vinden het belangrijk om dienstbaar te zijn aan anderen, bijvoorbeeld de doelgroepen die ze bedienen. In én buiten hun organisatie.
Het belang van de ander weegt voor hen vaak zwaarder dan het eigenbelang. Ze leiden omdat ze door het geven van leiding anderen vooruit kunnen helpen. Een sociale en inclusieve werkomgeving scheppen is voor hen een vanzelfsprekendheid, geen beleidsmatige of juridische must. Ze ijveren voor gelijke kansen voor iedereen op de werkvloer. Hun hart ligt vaak bij organisaties met een maatschappelijk relevant doel.
8. Als Leider hecht ik vooral waarde aan relaties opbouwen met specifieke mensen
TTISI noemt dit Selectief Leiderschap
Selectieve Leiders hebben een radar voor ‘nuttige’ contacten. Voor de organisatie, het team en voor henzelf. Ze houden zich graag bezig met de strategische kant van HR, durven duidelijke eisen te stellen aan mensen, en zetten vol in op het laten renderen van talent.
Ze bouwen relaties op met het succes van de organisatie in gedachten: welke bijdrage kan jij hieraan leveren? Wie is dus nuttig voor de organisatie, met wie is er een klik en met wie niet? Door de belangen van medewerkers, klanten en externen te verbinden aan belangen van de organisatie creëren Selectieve Leiders een hecht en loyaal bolwerk van geschikt talent.
9. Als Leider hecht ik vooral waarde aan invloed en onafhankelijkheid
TTISI noemt dit Bepalend Leiderschap
Voor Bepalende Leiders voelt leiderschap heel natuurlijk. In hun streven naar invloed gaan ze immers voor de posities die hen autoriteit en vrijheid geven. Zo kunnen zij de koers bepalen en onderscheidend zijn.
Ze stralen ambitie uit en leggen de lat hoog, voor zichzelf én hun medewerkers. Je onderscheiden als professional vormt de motor achter het succes dat ze nastreven. Daarmee weten ze teams te sturen en uit te dagen om doelen te realiseren en hoe lastiger het wordt, hoe leuker! Ze durven zich uit te spreken en keuzes te maken, ook als dat consequenties heeft voor anderen. Ze floreren in organisaties met ambities, strategische doelen en uitdagingen.
10. Als Leider hecht ik vooral waarde aan teamwork en saamhorigheid
TTISI noemt dit Ondersteunend Leiderschap
Ondersteunende Leiders staan midden in hun team, afdeling, of organisatie. “Wij” en “Samen” zijn hun uitgangspunten en ze brengen dat ook echt in de praktijk.
Je zou hun aanpak kunnen omschrijven als ‘meewerkend voorman/ vrouwschap’. Omdat ze de uitvoering niet schuwen hebben ze vaak een reëel beeld van wat zich op de werkvloer afspeelt. Daardoor weten zij medewerkers en teamleden aan zich te binden. Hun leiderschap werkt goed bij organisaties met professionals en teams die zelfstandigheid en zelfsturing gewend zijn.
11. Als Leider hecht ik vooral waarde aan kaders, visie en structuur
TTISI noemt dit Standvastig Leiderschap
Standvastige Leiders maken graag gebruik van kaders en structuur om medewerkers houvast te bieden. Dit stelt hen in staat om vanuit een duidelijke visie of overtuiging naar een doel toe te werken waar zijzelf ook principieel achter kunnen staan.
Ze houden van continuïteit en verbinden mensen via tradities, cultuur en gedeelde waarden en weten daarnaast een gevoel van gemeenschappelijkheid en zingeving te creëren. ‘Walk your talk’, is een belangrijk criterium in hun leiderschap. Een organisatie die voelt als tweede familie, met een missie waar zij zelf ook warm voor lopen, is hun ideale werkplek.
12. Als Leider hecht ik vooral waarde aan innovatie en verandering
TTISI noemt dit Ontvankelijk Leiderschap
Ontvankelijke Leiders beschikken over een innovatie mindset. Ze stellen bestaande routines en de status quo ter discussie en zijn altijd op zoek naar nieuwe manieren en technieken om een gegeven probleem aan te pakken.
Ze stimuleren teams en medewerkers om met een frisse blik naar de bestaande praktijk te kijken en open te blijven staan voor nieuwe ontwikkelingen. Medewerkers genieten veel vrijheid om hun eigen aanpak en visie te ontwikkelen en dingen uit te proberen. Ze voelen zich senang in een afwisselende, veranderingsgerichte, innovatieve werkcultuur.
